複業バイブルシリーズ！三戸政和著『営業はいらない』を解説～大失業時代を生き抜く「戦略」とは？～

100の生業を持つ現代版百姓を目指す、破天荒フリーランスの山崎レモンサワーです。

今日も複業メディア「ウィズパラ」では、サラリーマンの方、学生の方、フリーランスの方、問わず、『複業』という、これからの時代の新しい働き方を実現するために必要な知識・ノウハウを発信していきます。

今日は、累計16万部突破のベストセラー『サラリーマンは300万円で小さな会社を買いなさい』の著者である三戸政和氏の『営業はいらない』を解説していきたいと思います。

ちなみにこの本では、近い将来、営業職の人は仕事が無くなりますよとか、営業自体が無くなるとかそういう暗い話しをしているわけではありません。

どちらかというと、営業で培ったノウハウ・知識を利用して、いっそのこと起業しちゃいましょうよっという営業職の人にとってもポジティブな内容です。

会社に依存することなく個人で生きていく戦略が語られていて、営業職・営業職でない問わず全ての人にとって、これからの大失業時代を生き抜くための知恵が得られる本となっています。

「営業はいらない」構成

この本は次の章から構成されており、

• 第1章：サラリーマンの不幸の根底には「営業」がある
• 第2章：世界はもう「営業不要」で成功し始めている
• 第3章：テクノロジーが営業を殺す
• 第4章：営業マンはどこに向かうのか
• 第5章：営業マンを自由にする「小商い」のすすめ

この本で話されている話しを簡潔にまとめると

営業職（セールスマン）が消滅していくのが世界のトレンドで、ただその残酷な世界を生き抜くための具体的な戦略を提示しますというのが本書です。

ちなみに著者の三戸政和さんは、元営業マンの投資家の方です。ようは元営業マンの方が、これからの営業職がなくなるということについて語っている本です。

今の働き方や、今後のキャリアに少しでも不安をお感じの方がいたら、心にささる内容がたくさんあると思います。

営業職（セールスマン）が消滅していくのが世界のトレンド

ここ約20年で減ったサラリーマンの数

総務省統計局の労働力調査年報によると

20年で104万人もの営業職が減っています。

2001年のピーク時には968万人いた、営業職が2018年には864万人まで減っています。

著者によると、この減少はまだまだ序章に過ぎず、これから営業という概念自体が消滅していくのではと考えています。

旧来のビジネスモデルの限界

ようはたくさん作って、たくさん売るという、大量生産・大量消費型ビジネスが限界に達したということです。

今までの日本では、大量生産する体制を構築することで、商品ひとつあたりの製造コストを下げ、大量の営業マンに販売させることで、大きな利益をあげてきました。

では、なぜ、これからは大量生産・大量消費型ビジネスモデルがうまくいかなくなってしまうのか・・・

それは消費者の「所有」に関する意識・考え方が変わったことが要因としてあげられています。

ご存知の通り、いまは社会にモノが行きわたり、いわゆる「モノ余り」の状態です。

そうなると、モノの所有そのものに、人はステータスを求めたり、ステータスから得られる承認欲求を感じにくくなってきていると言われています。

購買意識があきらかに変化してきている中、日本の企業では身動きがおそく、なかなか会社組織の構造を変化できていないのが実情です。

簡単に社員を解雇できない、日本の労働法も関係しているかもしれませんね。

雇用を守るため営業マンに課せられるノルマ

社員を整理できない以上、営業マンには、これまで同様、サービスやモノを売ってきてもらわねば、会社は組織を維持できませんから、自ずときついノルマがかせられることになります。

これまで売れてきたモノやサービスは、年々売りにくくなっているにも関わらず・・

現場の営業マンの疲弊は日に日に増してきていて、限界が近づいていると本書は警鐘を鳴らしています。

時代のトレンドにのった起業例「テスラ」

時代の流れをうまく察知して、トレンドにのり飛躍している企業もたくさんあります。

ご存知イーロンマスク率いるテスラモーターズは、その筆頭といえます。

創業からわずか13年でGMを抜いて時価総額全米1位に躍り出たモンスター企業です。

テスラと言えば、CO2排出の無い、電気自動車を提供している会社をイメージしますが、テスラが大躍進のきっかけになったのは、優れた商品があったわけでもなく、優秀な販売員がいたわけでもなく、優れた戦略があったからだと言われています。

テスラの自動車には全ての車にソフトウェアが搭載されており、アップデートを通じて、旧式のモデルでも、最新の機能を使えることを意味します。

テスラの自動車に乗って走行中に得られるデータは、クラウド上に吸い上げられ、ビッグデータとしてよりよい商品・サービス開発にフィードバックされます。

もはや車を乗り物という枠から昇華させ、驚きや感動体験を与えてくれるモノになってきます。

それが通称、テスラモータースを大躍進させた「エクスペリエンス戦略」です。

「戦略」という言葉は戦いを略すと書くように、このテスラの「エクスペリエンス戦略」は、その言葉の通り戦わずして勝つことを緻密に計算して練られています。

他の企業も「エクスペリエンス戦略」を採用したらどうなるか？

ご想像の通り、現場の兵隊、セールスマンが不要になります。

その販売員を管理するマネージャーはさらに不要になります。

現にテスラは、通常の自動車メーカーのようにディーラーを持たず、直販店を介した、ユーザーへのダイレクト販売スタイルを採用しています。

そうなると中間マージンが発生しない為、商品の価格を下げることができるわけです。

最終的には全てネットでの直接販売にして、全ての中間マージンをなくすことを目標としています。

そうなると、さらに価格も圧倒的に抑えることにもつながり競争が優位になります。

今は良い商品・サービスさえ開発してしまえば、SNSで自動的にクチコミが広がることも狙えます。
そうなると営業どころか広告もいらない世界にシフトしていくことも考えられます。

テスラではセールスパーソンを一切持たない会社を目指そうとしているわけです。

追随して他の企業でも同様の戦略を採用する企業も増え始めています。

そんな残酷な世界を生き抜くための具体的な戦略

そんな世知辛い世の中を、セールスパーソンはいかにサバイブしていけばいいのでしょうか？

この問いに対して３つの道を提示しています。（第一の道、第二の道は、この複業メディアで推したい道ではないので、すっとばしていただいて大丈夫です。）

営業職の生きる道　～第三の道～

第三の道は営業職から離れ、自ら戦略を立てられる、新たな地位に就くという道です。

一言で言えば、「経営者」になるという道です。

ちなみに著者の三戸さんが、推しているのも、この第三の道です。

ずっと、営業職としてサラリーマンをしてきた人にとっては、かなり抵抗のある話しかとも思います。

しかし、それに対して、著者の三戸さんははっきり断言します。

『営業をこなすことができる人は他の事も何でもできる』

『営業を経験していれば経営者にもなれる』

確かに営業を経験した事なら、誰しも身に覚えがあると思いますが、営業マンに求められるスキルは、非常に多岐におよびます。

• コミュ力
• 行動力
• プレゼン力
• 問題解決力
• 交渉力

それ以外にもたくさんあります。

ピーター・ドラッカーは、経営者（トップマネジメント）に向く、“4つの性格”に

• 考えるひと
• 行動するひと
• 人間的なひと
• 表に立つひと

をあげていますが、著者の三戸さんは、このドラッカーの言葉を引用し、これはまさに売れるセールスパーソンの資質であると主張されております。

著者が唱える具体的戦略

前に「戦略」は戦いを略すと書くと話しましたが、著者が唱える戦略も、まさにこれでレッドオーシャンを避けましょうというのが骨子です。

ただレッドオーシャンを避けてブルーオーシャンを開拓すればいいという単純な話しではありません。

実はいきなりブルーオーシャンに飛び込むのは危険行為なんです。

確かにブルーオーシャン戦略は、競合との戦い・競争を避けるには有効なのですが、ひとつ重大な欠点があることを知っておかねばなりません。

その欠点は、その商品・サービス・コンテンツは、時間の問題で模倣される、ようはパクられるという事です。

そして、次々と参入する競合たちによって、キレイだったブルーオーシャンは、レッドオーシャンへと様変わりします。

三戸さんは、このブルーオーシャン戦略の欠陥を指摘し、新たな戦略を提唱しています。

それが「ブルーポンド戦略」です。

ブルーポンド戦略とは？

このポンド（英：pond）は日本語で「池」をあらわしています。

ようは広大で真っ青な海ではなくて、小さくても自分にとって大きな価値をもたらす、小さな池での成功を目指す戦略を勧めています。

これを理解するためには、まず前提知識として、ブルーオーシャン戦略をとっている事業の中でも、マネされにくい事業の特徴を把握しておく必要があります。

本書では５つのパターンを紹介しています。

マネされにくい、5つのビジネスとは？

１．既存事業との対比が大きいビジネス

これは、サービスや商品の品質が突き抜けすぎていて、とてもじゃないけどマネできないというビジネスです。

２．市場を独占しているビジネス

これは鉄鋼・電気・携帯などの生活インフラをおさえているビジネスです。
ようはすでに市場が埋まっていて、参入障壁が高すぎる状態です。

３．規模の経済が働いているビジネス

資本力がモノをいうビジネスです。
凄まじい規模の大量購入・大量生産ができる企業は限られているという訳です。

４．ネットワーク外部性が働いているビジネス

これは利用者が増えれば増えるほど、利便性が上がるSNSなどのプラットフォームをイメージするとわかりやすいと思います。

LINEやFacebook、TikTokと同様のサービスを開発しようとしても再現性は高くはないのが想像できると思います。

５．高い顧客ロイヤリティが発生しているビジネス>

「ロイヤリティ」というのは、そのビジネスの商品やサービスに対する顧客の愛着度や信頼度を意味しますが、ようはブランド力ということです。
がっつりファンをもっているブランドを切り崩すのは容易ではないということです。

どの戦略が大事なのか

ブルーポンド戦略はこの中で「２．市場を独占している」と「５．高い顧客ロイヤリティが発生している」の戦略を同時に達成することを目指す戦略です。

ほかの3つは規模が大きかったり再現性が高くない為、無視します。

つまりは

「規模の小さなニッチ市場を独占せよ」
「身近な範囲で高い顧客ロイヤリティを生み出せ」

この2つの条件を満たしたビジネスを創ろうというのがブルーポンド戦略の核心部分ということになります。

ちなみに三戸さんの知り合いは、このブルーポンド戦略を意識し、介護事業において小さな成功をおさめたそうです。

具体的には居抜き物件や民家を活用して24時間対応のデイサービスをはじめたそうです。

ひとつめの規模の小さなニッチ市場を独占せよに合致しますね。

飲食店ではありがちな居抜き物件でのビジネスを、介護事業にもっていったのが、キーポイントではないでしょうか？

もうひとつの高い顧客ロイヤリティ、ようは熱狂的ファンを獲得するにはどうしたらいいのでしょうか？

著者の三戸さんは、ひとこと、「熱量」であるとおっしゃっています。

サービスや商品を提供する本人が、いかに自分の商品やサービスに愛着をもって惚れ込めるか、そしてそれに足る魅力を付加できるか、それにつきるのです。

ようは好きでもない夢中になれない事をビジネスや商品にしても、顧客の胸を打つことはできない、ファンにはなってくれないということです。

最後にひとことでまとめれば、「人がやっていない事で、自分が狂おしいほどのめり込めることをやる」これにつきるでしょうか？

みなさんも、自分ならどのような事をビジネスにしてみようかと、想像されてみてはいかがでしょうか？

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